Stimmen aus der Praxis

„Also, dass die alle so super strukturiert an Strategiethemen und dann die Unternehmensplanung dran gehen, das entspricht einfach nicht der Realität.“ (geglättet)

— Daniel Hinderink, Strategieumsetzung: Vom Plan zur Handlung · ab 13:20 ansehen

„Ein ganz ganz wesentlicher Aspekt dabei und der ist, glaube ich, total entscheidend bei dem Thema Strategie und Führung ist, man muss zu einem gewissen Teil bereit sein, die Führung auch abzugeben.“

— Daniel Hinderink, Strategieumsetzung: Vom Plan zur Handlung · ab 17:38 ansehen

„Ich darf nicht nur eine Führung haben, die irgendwie diese Fähigkeiten entwickelt hat, sondern ich brauche auch eine Führung, die Grenzen ihrer Führungsarbeit und Möglichkeiten kennt und ein partizipativen Ansatz auch in der Ausformung, in der Interpretation der Strategie nicht nur zulässt, sondern richtig gehend fördert.“ (geglättet)

— Daniel Hinderink, Strategieumsetzung: Vom Plan zur Handlung · ab 17:38 ansehen

„Die Amerikaner gehen her, haben eine PowerPoint Präsentation und sagen: 'Hey, ich habe da mal eine Idee und das Produkt ist zu 80% fertig, aber ich verkauf es dir schon mal.'“

— Christian Frauen, Wie Teams echte Kundenwert-Entwicklung schaffen · ab 4:22 ansehen

„Das ist wie beim beim Billard Spiel. Du hast eine Kugel, stößt der andere an, aber zehn andere gehen mit noch weiter.“ (geglättet)

— Christian Frauen, Wie Teams echte Kundenwert-Entwicklung schaffen · ab 10:05 ansehen

„Und dann kann man ja gar nicht von Scheitern sprechen, weil Scheitern ist ja aus meiner Sicht ein Teil des Erfolgs. Aber wenn du nicht mal anfängst, dann kannst du ja nicht mal über Scheitern reden, sondern du hast es nie gemacht. Und wenn du etwas nicht machst, kannst du folglich auch nicht scheitern. Und wenn du nicht scheitern kannst, wirst du auch niemals Erfolg haben.“

— Steffen Tomasi, Verantwortung übernehmen in unsicheren Zeiten · ab 3:31 ansehen

„Wir haben extrem viel investiert in einer Zeit, in eine Branche, wo viele sagen, die hat langsam ein Ablaufdatum, was ich überhaupt nicht so sehe, sondern es hat ein Ablaufdatum, wie sie bisher funktioniert hat.“

— Steffen Tomasi, Verantwortung übernehmen in unsicheren Zeiten · ab 18:16 ansehen

„Das ist schon wirklich hartes Achterbahnfahren. Das ist für Leute, die zart beseitet sind, nicht zu empfehlen, weil sie natürlich den totalen Experten in seinem Bereich, der es über viele Jahre gemacht hat, den müssen dazu bewegen, was völlig anderes zu machen, was ih auch noch innerlich zu wider ist in weiten Teilen, weil die meisten Leute haben ja doch eine große Berufsehre und bei uns war die sehr ausgeprägt.“ (geglättet)

— Dirk Walla, Geschäftsmodellwandel im digitalen Wandel · ab 7:03 ansehen

„Und wenn sie jemand sagen, du bist echt ein super Mann, aber leider mit dem was du jetzt kannst, bist bist du für uns langfristig nicht mehr zu in der Wertschöpfung zu gebrauchen. So hart das klingt, dann müssen sie mit denen ein Transformationsweg gehen.“ (geglättet)

— Dirk Walla, Geschäftsmodellwandel im digitalen Wandel · ab 7:03 ansehen

„Die Sau, die damals durchs Dorf getrieben wurde, hieß Unified Communication and Collaboration.“

— Detlev Artelt, Digitale Kommunikation: Mensch und Technik im Gleichgewicht · ab 0:20 ansehen

„Das brauchen wir auch, weil irgendwie sind wir ja doch alle Menschen und nicht nur Tastaturbediener und Monitorgucker, sondern auch dieser physische Austausch, das in Arm nehmen gehört dazu.“

— Detlev Artelt, Digitale Kommunikation: Mensch und Technik im Gleichgewicht · ab 7:27 ansehen

„Und natürlich nutzen wir auch AI. Aber hinten drin und nicht vorne raus laut schreiend.“

— Detlev Artelt, Digitale Kommunikation: Mensch und Technik im Gleichgewicht · ab 20:40 ansehen

„Wo sich eigentlich die spannenden Fortschritte ergeben, ist immer in dieser Reibung und in diesem Ring um Lösung um Verständnis der anderen Position.“

— Johanna Leisch, Digitale Transformation in der Infrastruktur · ab 9:58 ansehen

„Es fühlt sich wie eine große Herausforderung jeden Tag an. Und ich denke, es ist eher die Herausforderung daran auch nicht zu verzweifeln, sondern sich immer wieder zu sagen, wir gehen Schritt für Schritt und wir wir setzen immer wieder auf dem nächsten Schritt auf, anstatt ja dran zu verzweifeln, dass Prozesse lange dauern, dass Ausschreibungen lange dauern, manchmal jahrelang dauern.“ (geglättet)

— Johanna Leisch, Digitale Transformation in der Infrastruktur · ab 13:37 ansehen

„Wer den richtigen Mehrwert hat, in dieser Überlegung sind genau die alten großen Unternehmen, weil wir sitzen genau auf diesem alten Business auf dem Schatz von riesigen Kundendatenbanken, auf Kundenkontakten, auf Kundenvertrauen und kann das alles bereichern mit diesen Capabilities.“ (geglättet)

— Dennis Eggert, Strategieumsetzung: Warum Top-Down nicht funktioniert · ab 16:14 ansehen

„IBM war eine wichtige Station. Sie hat mir aber auch gezeigt, dass eben Arroganz und Überheblichkeit auch dazu führen, dass ein Unternehmer von Weltrang seine Spitzenposition verliert, was ja passiert ist.“

— Franz Eduard Gruber - Part 1, Deutschlands Innovationskraft im Wandel · ab 5:03 ansehen

„Auf diesem Weg sterben eben die aller allermeisten Produkte, weil die eben entweder nicht besser sind als das, was es schon auf dem Markt gibt, oder eben überhaupt nicht wirkungsvoll sind, ja, oder eben das Risikoprofil für den Patienten einfach auch nicht stimmt.“ (geglättet)

— Joschka Buyel, Dokumentenflut in der Arzneimittelentwicklung · ab 4:53 ansehen

„Viele haben schon ihre eigenen IoT-Plattformen gebaut und haben dann festgestellt, wie aufwendig das ist und wie teuer das ist, zu unterhalten und zu betreiben.“

— Markus Winterholer, Digitale Innovation ohne eigene Plattform · ab 0:49 ansehen

„Jede Vereinfachung, die man uns von Gesetzgebern versprochen hat, hat komplizierter gemacht.“

— Markus Knasmüller, Strategieumsetzung im gesetzesgetriebenen Umfeld · ab 1:36 ansehen

„Du hast nicht 100% Entwicklungsressourcen, sag mal vorsichtig und du hast nur 50% Entwicklungsressourcen für Strategieprojekt oder für Weiterentwicklung der Software und 50% musst du eben rechnen damit, dass du an legislative Anpassungen brauchst, auch wenn du noch keine Ahnung hast, was das ist.“ (geglättet)

— Markus Knasmüller, Strategieumsetzung im gesetzesgetriebenen Umfeld · ab 16:09 ansehen

„Aus unserer Sicht muss sich das Geschäftsmodell der Apotheken komplett wandeln.“

— Franz Schätz, Führung als Ermöglichen im Wandel · ab 0:28 ansehen

„Es hat sich auch in meiner Rolle als Führungskraft in meiner Arbeit verändert. In meiner Rolle als Führungskraft im Automotive-Bereich schon sehr stark der Wandel abgezeichnet von der Führungskraft im Sinne von führen zu einer Führungskraft des Ermöglichers.“

— Franz Schätz, Führung als Ermöglichen im Wandel · ab 4:46 ansehen

„Und es ist schon von Anfang an wie etwas Neues, etwas Negatives. Man muss sie zwingen zu ihrem eigenen Glück.“

— Rexhep Daki, Führung in großen Organisationen: Herausforderungen und Lösungsansätze · ab 18:51 ansehen

„Wenn man das runter bricht, pro Kind, pro Tag, so und so viel. Das noch abzuziehen, stellt sich die Frage, hey, was wollt ihr? Mit dem Geld, was übrig bleibt, können die Kinder nicht gesund essen.“

— Donnie Kienitz Jause:Pause, Führung im Spannungsfeld von Werten und Alltag · ab 13:52 ansehen

„Ich habe mich auch in diese Richtung weiterentwickeln müssen. Also wenn ich ehrlich bin, meine Lieblingsküche ist Wirtshausküche. Je deftiger, desto besser. Aber ich habe lernen müssen und dürfen auch für das Unternehmen modern und gesund.“

— Donnie Kienitz Jause:Pause, Führung im Spannungsfeld von Werten und Alltag · ab 14:22 ansehen

„Ich würde eher sagen, was hat sich gezeigt oder was hat sich aufgeklärt? Die Sache ist so, wenn dein Gegenüber nicht dahintersteht, hat es keine Funktion. Dann ist es vergeudete Mühe.“

— Donnie Kienitz Jause:Pause, Führung im Spannungsfeld von Werten und Alltag · ab 19:05 ansehen

„Die Politik muss lernen, dass man eine Gesellschaft, eine Industrienation wie Deutschland nicht durch Umverteilen nach vorne bringt.“

— Andreas Syska, Warum Transformationen scheitern – trotz guter Methoden · ab 20:42 ansehen

„Wir haben ja eine sehr hohe Dokumentationslast zum Beispiel, das will ich jetzt hier nur so sagen, da brauchen wir auch Technik oder technische Lösungen, digitale Lösungen, diese Prozesse zu vereinfachen und zu verschlanken, damit wir mehr Zeit eben für die eigentliche Pflege haben und nicht die Zeit der Pflegekräfte im Büro oder Schwesternzimmer verbrauchen, sondern tatsächlich am Bett, am Bewohner, da wo die Pflege auch hingehört am Ende.“

— Curata | Gerrit Goder, Führung in der Pflege: Veränderung ohne Blockaden · ab 30:12 ansehen

„Wenn ich in einer Umgebung bin, die eher, ich sag mal, negativ belastet ist, also Mut wird nicht belohnt, Fehler werden bestraft, dann ist so eine Drucksituation vor allem der Fokus auf egal, was rauskommt, ich darf nicht schuld sein.“

— Nicole Appel, Führungskräfte im operativen Alltag: Vertrauen durch Nähe · ab 11:34 ansehen

„Und dann ist aber genau das Problem, alle reden über blau, aber jeder hat ein anderes blau im Kopf.“

— Nicole Appel, Führungskräfte im operativen Alltag: Vertrauen durch Nähe · ab 23:17 ansehen

„Also Führungskräfte, die dürften nicht nur ihren eigenen Job, ihren eigenen Garten sehen, sondern die müssten aktiv im eigenen Bereich regelmäßig arbeiten, aber auch alle drei Monate für drei Tage in einer anderen Abteilung und zwar operativ arbeiten.“

— Nicole Appel, Führungskräfte im operativen Alltag: Vertrauen durch Nähe · ab 28:27 ansehen

„Und dann hat man immer die Chance, aus der Ich-Botschaft heraus zu antworten. Habe ich verstanden, schaffe ich heute noch nicht. Dazu muss ich folgende Veränderungen vornehmen.“ (geglättet)

— Ingo Hüttner, Führung in komplexen Organisationen · ab 15:17 ansehen

„Und das war dann auch so nach dem Motto, ah, das hast du schon im Griff. Man wiegt sich so in Sicherheit und merkt dann plötzlich so peu à peu, hoppla, hier noch einer, hier noch einer, hier noch einer.“

— Ingo Hüttner, Führung in komplexen Organisationen · ab 25:58 ansehen

„Für mich ist eigentlich das Stichwort da zu sagen, okay, wir haben die Strukturen, die sind da, aber eine Transformation und auch der Erhalt einer Strategie oder die erfolgreiche Durchführung einer Strategie ist eben nicht unbedingt ein Organisationsthema, sondern ein Verhaltensthema.“

— Franziska Wolff, Wie Projektmanager:innen Führung im Chaos bewältigen · ab 5:25 ansehen

„Die Person muss selbstständig arbeiten und denken und sich in einem Umfeld wohlfühlen, in der sie oder er im Zweifel immer die Person ist, die am wenigsten Detailwissen hat.“

— Franziska Wolff, Wie Projektmanager:innen Führung im Chaos bewältigen · ab 14:48 ansehen

„Ein guter Projektmanager merkst du im Zweifel nicht. Du hast das Gefühl, den bräuchtest du eigentlich gar nicht, bis er dann nicht da ist.“

— Franziska Wolff, Wie Projektmanager:innen Führung im Chaos bewältigen · ab 18:57 ansehen

„Das ist tatsächlich so. Ich glaube, das höchste Ziel eines Managers ist, sich selbst überflüssig zu machen.“

— Falk, Führungskraft als Vorbild und Raumgeber · ab 14:09 ansehen

„Das Problem, das dadurch aber entsteht, ist, dass jedes Team sein eigenes Team Number One ist, selber ja, und sich selber am nächsten steht.“

— Lukas Felner, Wie Führungskräfte Projektcommitment stärken · ab 9:59 ansehen

„Ich war nicht intelligent, ich war nur neugierig.“

— Karthick Kandasamy, Warum jeder Tag eine Frage wert ist · ab 7:42 ansehen

„Wenn du denkst, oh, na ja, ich bin kein Ingenieur und deswegen kann ich nicht über Siliconnen oder Vision Systems lernen, Entschuldigung, das ist die falsche Mentalität.“ (geglättet)

— Karthick Kandasamy, Warum jeder Tag eine Frage wert ist · ab 7:42 ansehen

„Wenn mir auffällt, dass jemand im Hamsterrad ist, über seine körperlichen Maß rausgeht, dann spreche ich das aktiv an und warte nicht darauf, bis ich eine Krankmeldung bekomme, weil die Mitarbeitenden helfen mir dann, wenn sie da sind und in ihrer vollen Gesundheit da sind.“

— Andrea Flügel, Führung im digitalen Zeitalter: Balance statt Überlastung · ab 16:21 ansehen

„Der Arbeitgeber, der gibt dir nur den Namen, ob du ein Schichtführer bist oder ein Teilungsleiter, aber den wirklichen Auftrag, der kommt von der Mannschaft.“

— Alfio Randazzo, Strategieumsetzung: Von der Vision zur täglichen Praxis · ab 15:31 ansehen

„Unternehmen werden immer noch über nicht geänderte Default Passwörter, Admin Admin, offene Port, nicht gepatchte Systeme gehackt oder Social Engineering und Fishing.“ (geglättet)

— Frank Meinecke, IT-Sicherheit: Von Gefühlen zu messbaren Risiken · ab 17:10 ansehen

„Wir wollen da alle Ressourcen reinbuttern. Wir wollen alles tun, dass dieses Produkt erfolgreich ist, weil wir daran glauben.“

— Wie West Pharma die Spritze neu erfand – Start-up-Mentalität im Großkonzern, Start-up-Mentalität im Großkonzern: Innovation ohne Verzögerung · ab 7:48 ansehen

„Du brauchst Leute, die überzeugt sind von dem, was sie machen, die den Wert sehen und sagen Das ist es. Das ist es. Da will ich jetzt hin. Und ich tue was.“

— Wie West Pharma die Spritze neu erfand – Start-up-Mentalität im Großkonzern, Start-up-Mentalität im Großkonzern: Innovation ohne Verzögerung · ab 10:18 ansehen

„Wenn wir über das Thema souveräne KI sprechen oder generell Souveränität im digitalen Raum, ist ein hochinteressantes Thema, weil Souveränität ist kein Zustand, sondern Souveränität ist irgendwo ein Spektrum.“

— Simon Padberg, KI-Souveränität in der Unternehmenspraxis · ab 1:11 ansehen

„Und zwar fehlendes Wissen nicht im Sinne von überhaupt gar nicht vorhandenes Wissen, weil in irgendwelchen Köpfen steckt es da meistens doch, sondern redundantes, nicht digitalisiertes, implizites Wissen, Wissen, das nur irgendwo in Köpfen vergraben ist oder manchmal sogar auch noch in Aktenordnern, das ich verfügbar machen muss, wenn ich nicht irgendwie dem demografischen Wandel und völligen Wissensmonopolen ausgesetzt sein möchte.“

— Simon Padberg, KI-Souveränität in der Unternehmenspraxis · ab 9:26 ansehen

„Also grundsätzlich vier zentrale Elemente, die super nützlich sind. Eines ist, die Daten zu haben. Weil wenn du keine Daten hast, dann hast du eigentlich von der AI, was du bekommst, ist eigentlich Commodity.“

— Simon Hefti, Wert aus Daten und KI realisieren · ab 4:27 ansehen

„Als CIO würde ich unbedingt darauf achten, dass ich das Know-how in-house habe.“

— Simon Hefti, Wert aus Daten und KI realisieren · ab 16:20 ansehen

„Ich würde darauf achten, dass ich die verschiedenen AI-Module, das ist jetzt eine regulatorische Pflicht unterdessen, dass ich das KI-Inventar führe, dass ich eine Übersicht darüber habe, was funktioniert und insbesondere eben auch feststellen kann, ob sich Systeme gegenseitig in die Quere kommen.“

— Simon Hefti, Wert aus Daten und KI realisieren · ab 16:20 ansehen

„Was ich damit meine, ist eigentlich, wenn du wirklich was vollkommen Neues bauen willst, dann ist zu detailliertes Wissen über das, wo du das machen willst, nicht wichtig.“ (geglättet)

— Martin Micko, KI-Strategie: Von der Vision zur Umsetzung · ab 2:35 ansehen

„Das ist eine Herausforderung aktuell. Und gleichzeitig ist aber das Coole. Also eigentlich ist es wirklich cool, weil du jetzt Technologien in der Hand hast, wo du fundamentale Weichen stellen kannst, die ein Unternehmen entweder wirklich nach vorne treiben oder in den Abgrund.“ (geglättet)

— Martin Micko, KI-Strategie: Von der Vision zur Umsetzung · ab 17:48 ansehen

„Auf Käuferseite ist natürlich jetzt dieser große Trend, dass die Leute eben gar nicht erst auf den Shop gehen, sondern gleich in ihrem Chat dem den die Aufgabe übergeben.“

— Nils Breitmann, KI-Agenten im Handel: Praxis der Umsetzung · ab 10:43 ansehen

„Die größte Hürde ist vielleicht noch, dass natürlich bevor man AI auch gut einsetzen kann, du die grundlegende Automatisierung auch erstmal da haben musst.“

— Nils Breitmann, KI-Agenten im Handel: Praxis der Umsetzung · ab 16:22 ansehen

„Du musst dein Handeln ändern und das schaffst du nur, indem du ein anderes Bild von dir und ein anderes Bild von deinem Job und von deiner Zukunft hast.“

— Dietmar, KI und Zukunft: Von Panik zu aktiver Gestaltung · ab 13:34 ansehen

„die Technologie und die Veränderungen, alle Dinge, die jetzt möglich sind, sind der Brennstoff, aber das Feuer bist du.“

— Dietmar, KI und Zukunft: Von Panik zu aktiver Gestaltung · ab 20:04 ansehen

„Also das Thema ist immer für uns die wichtigste Frage, welches konkrete Problem will ich eigentlich mit KI lösen und nicht umgekehrt, weil es gibt eben auch sehr viele Mitbewerber auf dem Markt, die eher zunächst einmal mit der Technologie kommen und versuchen Probleme, passende Probleme zu der Technologie zu finden.“ (geglättet)

— Amir Farajollahzadeh, KI-Strategie ohne Hype: Praxiserfahrung aus der Luftfahrt · ab 7:50 ansehen

„Wenn es dann zur Umsetzung kommt, muss es relativ schnell gehen. Wir brauchen keine Theoriekonstrukte, sondern wirklich praxistaugliche Teams.“

— Amir Farajollahzadeh, KI-Strategie ohne Hype: Praxiserfahrung aus der Luftfahrt · ab 8:19 ansehen

„Wir wünschen uns, dass Entscheidung nicht jedes Mal mit einem seitenlangen Business Case begründet werden müssen, wenn der Nutzen offensichtlich ist.“

— Amir Farajollahzadeh, KI-Strategie ohne Hype: Praxiserfahrung aus der Luftfahrt · ab 18:00 ansehen

„Wenn wir wissen, du hast ein Produkt schon dreimal gekauft und jetzt denken wir die Preise dafür, sollten wir dir wahrscheinlich sagen: 'Hey, gute Nachrichten, dein Produkt ist jetzt im Preis gesenkt worden.'“

— Anna Kloss, Datengetriebene Kundenpersonalisierung im DACH-Raum · ab 5:21 ansehen

„Also nicht einfach nur wir sammeln ganz viele Daten und dann werden die in dem Data Warehouse irgendwo hingedampt und dann schauen wir mal, was damit passiert, sondern wirklich anzufangen mit Anwendungsfällen.“

— Anna Kloss, Datengetriebene Kundenpersonalisierung im DACH-Raum · ab 11:17 ansehen

„Hätten wahrscheinlich alle gesagt, das ist ja Quatsch. Also wie soll jemand, der nur eine Webseite haben, wertvoller sein als unser Mercedes, unser Siemens, unser Merk?“

— Nils Reimers, KI-Strategie für Unternehmen: Praxis im DACH-Raum · ab 6:36 ansehen

„Auch Amazon ist wertvoller als der ganze DAX 40.“

— Nils Reimers, KI-Strategie für Unternehmen: Praxis im DACH-Raum · ab 6:36 ansehen

„Ja, und das merkt man einfach und deshalb ich immer darauf dränge zu sagen, überlegt euch bei KI Projekten wirklich eine Strategie und fangt da an, wo es wirklich ein Mehrwert bringt, also wo ihr nicht riesige Projekte fahrt mit einem vollkommen ungewissen Ausgang.“ (geglättet)

— René Jacobi, Warum viele KI-Strategien scheitern · ab 6:41 ansehen

„Aber kein kein Unternehmen heutzutage erwartet, dass diese Pläne über mehr als 6 Monate bestand haben.“ (geglättet)

— Mascha, Produktmanagement: Technik und Markt vereinen · ab 14:12 ansehen

„Wir haben gemerkt, dass der Kunde gar nicht weiß, wie seine seine Prozesse heute irgendwie laufen und je größer du wirst, desto komplizierter wird das Ganze geschehen.“

— Robert Weller, Produktmindset und Kultur im Transformationsprozess · ab 5:06 ansehen

„Also nicht mehr so wie eine klassische FMEA, die man ja kennt, Fehlermöglichkeitsanalyse, Tralala, sondern wirklich auf das Risiko der oder auf den auf den Blick auf die Resilienz, wie kommen wir schnell wieder raus, wenn irgendwas passiert?“ (geglättet)

— Manuela Burkert, Resilienz in der Lieferkette stärken · ab 14:03 ansehen

„Die allergrößte Hürde ist nicht diese diese Resilienzrisiken aufzuzeigen, sondern wie mache ich diese Resilienz sichtbar?“ (geglättet)

— Manuela Burkert, Resilienz in der Lieferkette stärken · ab 18:39 ansehen

„Ja, es ist eigentlich trivial, ja, aber es ist aber da wirklich immer wieder reinzestieren und sich die Zeit zu nehmen und zu erklären und sie auch zu wiederholen und sich nicht dafür zu schämen, dass man mehrfach das gleiche erzählt.“ (geglättet)

— Andre Heinz, Strategieumsetzung durch Daten- und Kulturintegration · ab 17:20 ansehen

„Wenn wir bei uns schauen, tatsächlich die R&D-Quote bei uns ist extrem hoch. Wir reinvestieren 40 Prozent wirklich von unserem gesamten Absatz in Vorrausgaben. Ausentwicklung oder Forschung, das heißt tatsächlich auch von der Firmengröße, wir sind 80 Mann. Fast die Hälfte der Firma beschäftigt sich damit, was passiert denn tatsächlich Neues?“

— Stefan Wilhelm, Regulatorische Herausforderungen in der Medizintechnik · ab 6:21 ansehen

„Wenn ich es nicht schaffe, meine Bestandskunden zu halten, dann wird das Neukundengeschäft immer, immer schwieriger, weil ich immer mehr vorne reinschaufeln muss, sonst mein Kunden in Wirklichkeit aber wieder raustropft.“

— Alexander Swoboda, Strategieumsetzung: Wachstum aus dem Bestandskundengeschäft · ab 4:38 ansehen

„Eine Strategie wird oft so ein bisschen als das verstanden, was eigentlich Vision, Mission ist, was auch seine Berechtigung hat und wichtig ist, aber was alleine noch keine Strategie ist.“

— Alexander Swoboda, Strategieumsetzung: Wachstum aus dem Bestandskundengeschäft · ab 7:56 ansehen

„Sagen wir jetzt mal, du hast so eine fluffy Strategie, die heutzutage durchaus vorkommt wie, wir wollen 20% mehr Umsatz erreichen dank AI. Ist doch super. Ist doch super, oder? Nur leider, das ist doch keine Strategie.“

— Romano Roth, Warum Strategien scheitern: Klare Ursachen statt Fluff · ab 4:51 ansehen

„AI wird dir deine Strategie nicht umsetzen.“

— Romano Roth, Warum Strategien scheitern: Klare Ursachen statt Fluff · ab 20:50 ansehen

„Braucht man da wirklich große Intelligenz? Meine ich jetzt den Punkt zu checken, ob die Fehler höher sind, beispielsweise in einem Formular. Wenn nicht, dann eignet sich beispielsweise eine klassische Automatisierung mit Roboter, PA oder ähnliches und ist auch, muss ich sagen, kostengünstiger und von Ergebnis sicherer, als beispielsweise KI einzusetzen.“

— Dr. Borislav Tadic, Strategieumsetzung: Schneller, klarer, mit Wirkung · ab 10:45 ansehen

„Ja, die Kommunikation, ja, super wichtig oder auch Teamzusammenhalt auch super wichtig, aber am Ende ist es, glaube ich, das allerwichtigste ist die Entscheidungsfindung.“

— Stefan Pietzsch, Entscheidungsfindung in flachen Organisationen · ab 7:05 ansehen

„Man kann sich im Elfenbeinturm super Dinge ausdenken, aber wenn sich nicht umsetzen kann, ist es nichts wert.“ (geglättet)

— Stefan Pietzsch, Entscheidungsfindung in flachen Organisationen · ab 18:11 ansehen

„Also um das mit Policies und Strukturen, also gibt's wohl auch bei uns, ne? ist nicht so, wir schreiben irgendwie fünf Ziele auf und schmeißen irgendwie ein Stift und jetzt kümmert euch mal drum.“

— Manuel Gass, Wie Plattformteams strategisch wirken · ab 17:36 ansehen

„Estimation ist estimation und nicht wissen, was wirklich passiert.“

— Manuel Gass, Wie Plattformteams strategisch wirken · ab 18:36 ansehen

„wir können uns nicht hier zu zweit zu dritt einen Workflow überlegen, den auf Gewalt ausrollen und dann hoffen, dass einfach alle Mitarbeiter folgen werden.“

— Nina Holzapfel, Strategieumsetzung im digitalen Wandel · ab 6:05 ansehen

„Es macht wenig Sinn, speziell in der IT, dass man eben mal Strategie für die nächsten 10 Jahre hat.“

— Bianca Glasner, Strategie leben: Von der Vision zur täglichen Arbeit · ab 15:17 ansehen

„Also, wir haben sowas wie unsere Ethics, ne, dass man menschlich zueinander sind oder dass wir auch eine Fehlerkultur haben, aber letztendlich finde das Lernen wirklich während des Tuns statt und im Gemeinsamen und das ist manchmal auch schmerzhaft, also sowohl für mich als auch für alle.“ (geglättet)

— Andrea Wörrlein, Wie Teams ohne externe Tools agil arbeiten · ab 9:24 ansehen

„letztendlich ist immer die Challenge herausfordernde Aufgaben zu finden. Also das größte oder der größte Demotivator mit neben schwierigen Projekten, schwierigen Aufgabenstellungen etc. oder grundsätzlichen Makrofaktoren ist die Langeweile.“ (geglättet)

— Andrea Wörrlein, Wie Teams ohne externe Tools agil arbeiten · ab 11:36 ansehen

„wir warten nicht ab, bis wir irgendwie zwei, drei Jahre lang keinen Umsatz mehr machen oder gleichbleibend Umsatz machen, sondern die Entscheidung, die muss möglichst schnell fallen.“

— Marco Schicker, Strategieumsetzung im Wachstumssattel · ab 6:17 ansehen

„es ist sehr wichtig, dass die Strategie auch zur Investor Story passt.“

— Marco Schicker, Strategieumsetzung im Wachstumssattel · ab 19:24 ansehen

„ohne Follower bin ich kein Leader und deswegen sage ich auch immer, ich kann auch nicht selbst bestimmen, dass ich ein Leader bin. Das können immer nur meine Follower, also die Leute, die mir zuhören. Die autorisieren mich dazu ein Leader zu sein.“

— Oliver Kahle, Führung im Zeitalter der KI: Von der Aufgabe zum Sinn · ab 2:20 ansehen

„und ich glaube, das ist wirklich ein entscheidender Punkt, den Mut, auch eine Entscheidung zu treffen und dann auch den Mut, sich und seinem Team einzugestehen. Hey, sorry, das war die falsche Richtung.“

— Oliver Kahle, Führung im Zeitalter der KI: Von der Aufgabe zum Sinn · ab 5:09 ansehen

„der Mitarbeiter, der das 15 Jahre lang gemacht hat, der ist stolz darauf, dass sein Orderbuch gepflegt ist, dass alle Daten stimmen. Dann kann ich ja nicht von heute auf morgen sagen, so ab morgen macht das Mr. Bot und die brauche ich eigentlich nur noch für die Implementierung.“

— Oliver Kahle, Führung im Zeitalter der KI: Von der Aufgabe zum Sinn · ab 16:52 ansehen